Sådan leder du primadonnaer: ”Skab en mission der er større end bundlinjen”

I 2009 går det rigtig skidt i Zentropa, og de er nødt til at fyre en stor del af medarbejderne. Pludselig er der en masse tomme kontorer og skriveborde, men en af de fyrede vælger alligevel at møde op hver dag i tre måneder. Han har stadig løn fra sin opsigelsesperiode, og da han ikke optager pladsen for en anden, lader man ham sidde.

Inden de tre måneder er gået, kommer muligheden for et nyt projekt, og medarbejderen får igen et job. Den ihærdige medarbejder er et godt eksempel på en særlig gruppe dedikerede ildsjæle på det danske arbejdsmarked. En type, hvor jobbet er deres identitet - og selve livet.

De afskyr MUS-samtaler, management-snak og faste mødetider. De kan finde på at græde, grine og skælde ud på både kolleger og chefer. Men de er samtidigt motiverede langt ud over, hvad deres lønseddel berettiger. De kaldes primadonnaer. Teorien om denne gruppe, og hvordan de ledes, er udarbejdet af Helle Hein i en bog ved navn 'Primadonnaledelse - når arbejdet er et kald'.

”Når man skal lede primadonnaer, kræver det, at man som leder træder ind i et psykologisk land, der ikke altid er håndgribeligt. Man skal fx passe meget på med at komme med regler om, at man skal stoppe kl. 16, hvis de er inde i en proces. Det kan de ikke forstå. Hvis du begynder at tale overenskomst og regler, har du tabt dem,” fortæller Morten Kirkskov, der er skuespilchef på Det Kongelige Teater.

Ikke alene kommer der i disse år flere primadonnaer. Der er også brug for dem. De kreative erhverv er i kraftig vækst, og derfor stiger nødvendigheden også for at kunne lede denne måske vanskeligste gruppe.



Man kunne måske fristes til at tro, at netop den gamle nationale scene er arnestedet for krukker blandt nogle af landets dygtigste skuespillere. Men Morten Kirkskov advarer mod at forveksle primadonnaer med drama queens. For det er de ikke nødvendigvis.

”Der er mange skuespiller, der er såkaldte præstations-trippere, hvilket er en anden type. De vil gerne have ros foran andre, mens primadonnaen er ret ligeglad med, hvad du eller andre synes. Bare de selv føler, at det er rigtigt.”

Zentropa er et de steder i Danmark med størst koncentration af primadonnaer. Et sted, der skal kunne rumme markante personligheder som Peter Aalbæk, Lars von Trier og Thomas Vinterberg. Mens mange virksomheder læner sig op ad klare kontrolveje og stram styring, er de manglende regler, kasser og normer det mest kendetegnende ved det danske filmselskab.

LÆS OGSÅ: "Min kone tør ikke sige, hvad jeg laver, når vi er til middagsselskaber”

”Der er virkelig mangel på struktur nogle gange. Der var fx en medarbejder, der sagde: ’Jeg ved ikke, hvem jeg skal sige op til’, ” fortæller producer på Zentropa, Sophie Bech og fortsætter:

”Det passer primadonnaerne godt. De kan godt lide at få udstukket en overordnet linje og så selv udfylde den. Ledelsen på Zentropa har ikke overskud til at gå i detaljen, hvilket også kan gøre det ret kaotisk til tider, men det tillader deres medarbejdere at tænke mere selvstændigt. Nogle kan bunde i den virkelighed. Andre kan ikke.”

Sophie Bech sidder til daglig sammen med Peter Aalbæk og udvikler nye film. Samtidigt har hun skrevet speciale om primadonna-ledelse, og hendes studie af netop Zentropa kommer med i en international bog om emnet til foråret.

Zentropa er dog ikke kun fyldt med primadonnaer. Der findes også andre typer i andre funktioner. På administrations-gangen (der kaldes ’Plejehjemmet’) er de mere pragmatikere, og på gangen, hvor de klipper filmen, er de mere introverte præstations-trippere, som i øvrigt kan være lige så dedikerede som primadonnaerne.

Producergangen, hvor Sophie sidder, er filmens kerne. Det er her, alting starter og slutter. Og her sidder 25 mennesker, der stort set alle er primadonnaer. Her kører man fx ikke med MUS-samtaler.

”En primadonna er ikke interesseret i en årlig samtale om personlig udvikling, for de vil udvikle sig hele tiden. Og det er også dem selv, der afgør, hvad der er en god præstation.”

LÆS OGSÅ: "Jeg tror, der er mange misforståelser om mig. En af dem er, at jeg er kommet let til tingene. Men jeg har kæmpet hårdt for at opnå det, jeg har"

Det kan være vanskeligt at lede en primadonna, hvis de sidder med en meget kompliceret opgave og måske fremstår frustrerede, kede af det eller stressede, forklarer hun. Her ville mange være tilbøjelige til at hjælpe medarbejderen ved at tage opgaven fra ham. Men det ville være en fejl.

”Hvis de er inde i flow, bruger de ikke energi på personlige behov. Når de så er på den anden side og har knækket nøden, får de den absolut største lykkefølelse over at have udviklet sig selv fundamentalt og eksistentielt. Det sker måske kun én gang om året, og det er det kick, de lever af resten af året.”

Mikael Bertelsen er selv primadonna og samtidigt programchef på Radio 24syv, der bevidst går efter at hyre store personligheder som Knud Romer, Ditte Okman og Kirsten Birgit. 

De har som reklamekampagne kørt MUS-samtaler med deres værter, og de små sjove film illustrerer, hvor umulig en opgave, det ville være i virkeligheden. Her er det fx Simon Jul:



Nogle gange står Mikael Bertelsen i elevatoren med en af sine medarbejdere, og der opstår den specielle pinlige tavshed, som der ofte gør, hvor man kigger op i loftet eller ned på sine sko. Når de så begge går ud, kan Mikael finde på at sige: ”Det var så din MUS i år.”

Han fortæller, hvordan han selv har været vanskelig at lede. Blandt andet da en tidligere chef på DR på en mail roste ham efter et program med ordene: ”Der var øjeblikke af skønhed.”

”Der skrev jeg rasende tilbage. ØJEBLIKKE? Programmet var 40 minutter langt. Hvad med alle de andre øjeblikke?”

Den amerikanske journalist Don Hewitt fortæller i sin selvbiografi, hvordan det var at starte det legendariske nyhedsmagasin ’60 minutes’. På det tidspunkt er alle de landsdækkende amerikanske tv-kanaler udelukkende fyldt med quizzer og sitcoms, og det er derfor en stor satsning at lægge undersøgende og grundig journalistik ind i den bedste sendetid.

Alle er nervøse før premieren. Den øverste chef samler hele gruppen, og de frygter en omgang ledelses-tomgangssnak. Men i stedet siger han:

”Jeg har kun én ting at sige: Make me proud.”

En historie, der understreger, hvor vigtigt det er at fokusere på et højere formål, hvis man vil have sine ansatte til at præstere det uventede og usædvanlige.

LÆS OGSÅ: Sådan erobrer du hele verden på en halv time ifølge Jimmy Maymann

”Historien er fin, og ikke fordi det handler om at gøre en enkelt chef glad. Men det er godt at gøre målet større end blot at sige, at man skal stige 0,5 i seertal, for det er ikke det, der får folk til at hoppe ud af sengen om morgenen. Det handler om at skabe en større mission,” fortæller Mikael Bertelsen.

Ofte søger chefer efter et håndfast bevis på, hvornår noget er en succes, og de finder det som regel i tal og grafer. Men det er de færreste, der vil finde glæde og stolthed over, at skulle stræbe efter kolde kontanter.



Da Mikael Bertelsen selv sad i chefredaktionen på DR2, baksede de med at transformere emnet religion fra pligtstof til noget, der faktisk kunne trække folk til.

Mads Brügger, der også arbejder på DR på det tidspunkt, foreslår det helt enkle koncept, at man kan ringe ind med spørgsmål til repræsentanter for de store verdensreligioner. Og det skal hedde ’Tal med Gud’. Programmet introducerer Clement Kjersgaard som tv-vært, og allerede, da de begynder at køre trailere for programmet, strømmer klagerne ind.

”Det er altid et godt tegn,” som Mikael Bertelsen siger.

På et tidspunkt opstår der en angst i ledelse for, at ingen vil ringe ind, og at programmet ikke ville holde.

”Da sagde jeg til mine chefer, at det her slet ikke handler om at få høje seertal. Det her program skal skabe verdensfred. Og så griner folk og tror, jeg er ironisk. Men lige præcis de her religioner slår hinanden ihjel rundt om på kloden, og hvis vi kan sætte dem samme, og de kan tale om livet og døden, er vi godt på vej, ” fortæller Mikael Bertelsen og fortsætter:

”Det var en enorm god rettesnor for dem, der lavede programmet. For lige pludselig handlede det ikke om at få de medvirkende til at fare i totterne på hinanden. Det kom til at handle om noget, der er større end tv.”

Da de på Stanford University arbejdede på det, der skulle blive de første spæde spadestik til internettet, havde de et motto: Hvis det virker, er det forældet.

”Det er meget bedre at have sådan et formål, end at investeringen skal betale sig, og cheferne skal være trygge. Det er en meget fattig målsætning,” siger Mikael Bertelsen.

Han mener, at god ledelse starter allerede ved ansættelsen, hvor det måske vigtigste skridt skal tages. For det handler om at ansætte nogle, der kan handle selv, hvis problemer skulle opstå.

”Start med at ansætte nogle, der er løbet forbi dig. De skal have noget, du i virkeligheden er misundelig på. Det betyder ikke at være noget dårligt. Vi har værter, der kan noget, som jeg aldrig kommer til at kunne.”

På et tidspunkt blev han overbebyrdet med folk, der konstant kom med større og især mindre problemer, han skulle tage stilling til. Derfor indførte han den regel, at de måtte komme med alle ting, men hver gang de kom med et problem, skulle de også præsentere to løsninger. Så lovede han, at han nok skulle give dem svar inden for få sekunder.

”En undersøgelse blandt amerikanske topledere viser, at de værdsatte autonomi meget højt. Faktisk højere end deres løn. Og sådan tror jeg det er med alle mennesker. Men i den tid, vi liver i, bruger man hele tiden kræfter på at måle og kontrollere det output, vi laver. Det er ikke kun kreative. Det er også for skolelærere og sygeplejersker.”

På DR oplevede han ofte, at folk ikke rigtig ville tale med ham, efter et program havde haft premiere, men når seertallene kom i løbet af formiddagen, så havde lige pludselig en mening om det. Da han først blev ansat, kom en af de garvede medarbejdere op til ham og sagde: ’Du skal bare vide, at hver gang de ansætter en som dig til at lave et program, ansætter de to for at prøve at forhindre det.”

”Jeg har oplevet rigtig mange chefer, der var bange for, at jeg gik over stregen. Det må godt være vildt, men ikke for vildt. Man skulle bruge meget af sin arbejdstid på at berolige dem. Det oplevede jeg som et enormt energi-spild. I stedet skal man sige: ’Du er her, fordi du kan noget særligt, og vi stoler på, at du kan noget, vi ikke selv kan’.”

Du skal som leder sætte dine medarbejdere et mål, som Kennedy gjorde, da han fik en hel nation til at stræbe efter at komme til månen. Det behøver ikke lykkes hver gang, men man skal stræbe efter det bedste, fortæller han.

”Det handler om at skabe tryghed, så de har mulighed for at præstere det bedste, og samtidig skal man vise dem en vision, der er større end decimaltal på en bundlinje.”

LÆS OGSÅ: "Siden attentatet er der ikke nogen, der har sagt: ”Du har kraftedeme fået som fortjent!"

LÆS OGSÅ: Søren Lerche var hashpusher og del af autonomt tæskehold: ”Til sidst havde vi kun volden til fælles”

LÆS OGSÅ: Sådan er det at være lærervikar: ”Der er mange små succeser hver eneste dag”

Se, hvad vi ellers skriver om: Ledelse og Mikael Bertelsen