Sidste år blev jeg ringet op en weekend. Vi havde fået til opgave at levere fly og besætninger til evakueringen i Kabul. I sådan en situation er det mit ansvar at få hele præmissen på plads for, hvordan vi gør flyvemaskinerne klar og holder dem klar undervejs på missionen. Jeg kaldte de rigtige folk ind, satte nogle dygtige mellemledere på specifikke opgaver, og så kørte vi ellers i døgndrift for at få skaleret produktionen op og klargøre alt – blandt andet den helt store containerpakke med reservedele, som tages i brug på længerevarende missioner. Da vi var færdige, og vi efter kort tid havde tre fly i mission, som endte med at evakuere knap 1000 mennesker, var jeg virkelig imponeret over min afdeling. Det var vildt, fordi det var omfangsrigt og akut i en helt anden grad, end vi har set i mange år – og fordi vi lykkedes med at klare det i fællesskab.

I en situation som evakueringen i Afghanistan er alle klar på at smide alt, hvad de har i hænderne, og sætte ind. Dét at få folk ind på arbejde var den mindste udfordring. Når det som her handler om, at vi skal ned og evakuere børnefamilier fra et sted, hvor alt er ved at falde fuldstændig sammen om ørerne på dem, er der ikke nogen, der siger: ”Jeg kan ikke den dag”. Folk droppede familiearrangementer med kort varsel, og det eneste spørgsmål, der blev stillet, var: ”Hvad skal vi pakke?”. Det berømte ”why”, som private virksomheder nogle gange kan have svært at kommunikere i deres strategi på en måde, der er forståelig for alle, står virkelig krystalklart i Forsvaret i en opgave som denne, hvor andre menneskers sikkerhed er på spil.

Jeg har ikke en skuffeplan, jeg kan trække frem til sådan en evakueringsmission. Der er ikke nogen, der ved, hvad vi kommer ned til, og hvad rammerne er. Hver opgave er en vurderingssag, hvor jeg som leder skal finde ro i at træffe nogle store beslutninger med udgangspunkt i den viden, som er tilgængelig på det givne tidspunkt. Nogle gange bliver jeg klogere senere, og så er spørgsmålet så, om jeg skal ændre min beslutning – eller om dét at lave den om faktisk bare vil ende med at skabe mere røre. Men jeg har endnu ikke haft en oplevelse, hvor jeg efterfølgende har tænkt: ”Jeg begik en kritisk fejl her”. Og det giver stor tilfredsstillelse.

Når jeg fortæller, at jeg er officer i Forsvaret, er der måske nogle, der tænker på en meget klassisk autoritet, og at det er noget med nogle grader, uniformer og hierarkier. Men det er ikke noget, der fylder i min hverdag, og heller ikke sådan jeg ser kollegaer og chefer have succes. Selvfølgelig skal man hav­e en naturlig autoritet omkring sig. Men at være officer handler ikke om at tage sin uniform på og gå ned og fortælle, hvordan tingene skal være. Det handler om at være autentisk og en del af en løsning. Det er ikke bare en titel, man får, men mennesket, man er.

Til sommer skal jeg udsendes for første gang. Vi har en løbende opgave med Hercules-flyene på MINUSMA-missionen i Mali, hvor Forsvaret er med til at støtte implementeringen af fred og stabilitet i landet – blandt andet via taktiske transportflyvninger af gods og personale for FN. Jeg skal være Logistics Commander og i bund og grund være ansvarlig for al logistik i forbindelse med vores bidrag til missionen. Det er noget, jeg virkelig ser frem til. Både i forhold til at dyrke min faglighed og komme lidt væk fra skrivebordet, men også fordi jeg får tid til at komme endnu tættere på mine medarbejdere og også tættere på det slutprodukt, vi leverer.