"Jeg måtte snige mig ud på toilettet og ringe hjem og dæmpe gemytterne.”

Det begyndte med, at vi alle sammen var utilfredse med vores job. Fire af os fem stiftere var mellemledere hos Cybercity. Nu var virksomheden blevet solgt, og vi havde været på det helt store udviklingsseminar. Der var psykologer, personlighedsprofiler, strategi og drømme. Men da vi skulle præsentere alt det, vi havde lært og forberedt, for ledelsen, blev vi bare verfet væk. ”Nå, det er det, I har brugt tid på? Det har vi ikke behov for.”Der blev jeg klar over, at jeg skulle videre.

Vi fandt hurtigt ud af, at vi dækkede alle de fundamentale kompetencer, der er brug for i en stor virksomhed. Peter Mægbæk vidste alt om markedet, hvordan man segmenterer det, markedsføringsdelen. Nikolaj Lamborg havde bygget business cases, havde styr på skat, moms og ikke mindst likviditet, som typisk er en kæmpe faldgrube for iværksættere. Kasper Mejlgaard var en gudsbenådet idémager, ingeniør ligesom mig, men mere sprudlende end den klassiske ingeniørtype.

Haktan Bulut var it-mand, han havde lavet den første database, hele Cybercity var bygget omkring. Det var nemt at fordele posterne, spørgsmålet var bare, hvem der skulle være adm. direktør. Vi afgjorde det ved, at jeg var ældst. Og så havde jeg været netværkschef og havde mest erfaring med ledelse

Vi havde faktisk allerede produktet klar der på terrassen. Det havde Kasper og jeg foreslået som idé i Cybercity – helt simpelt, billigt bredbånd kombineret med ny, hurtig teknologi. Men ledelsen havde afvist det, da vi præsenterede det; det ville ødelægge forretningen. Ved at skære e-mail og alt andet fra kunne vi tilbyde en lav pris. Og samtidig var der kommet ny teknologi, så vi kunne give høj hastighed. Det var ikke muligt at gøre i hele landet, derfor kunne de store selskaber ikke rulle det ud; så ville kun nogle af deres kunder have adgang. Men vi gjorde en dyd ud af at være små og kun have råd til at fokusere på København; så kunne vi til gengæld være bedst lige præcis der.

Vi besluttede os ikke endeligt, men vi kom enormt langt. I efteråret 2005, mens jeg stadig var hos Cybercity, begyndte vi at holde møder med investorer. Når du laver netværk, har du brug for kapital til udstyr. Alene en softwarebaseret telefoncentral kostede 5 mio. kr., og vi skulle bruge 10-15 mio. i alt. Vi tog alle sammen personlige lån i vores huse og lejligheder, 200.000 kr. pr. mand, men det rakte langtfra

Vi måtte prøve at få hul igennem hos en investor, hvilket ingen af os havde prøvet før. Det skabte vores første krise. Investorer kan godt lide at investere i noget, der minder om ting, de har haft succes med før. De kommer ofte med deres egen brunkageform, som de lægger ned over din forretningsplan, og så passer den ikke altid.



”Det er en kedelig case,” sagde nogle. ”I vokser for langsomt,” sagde andre. ”Hvad med at gøre bredbånd helt gratis,” sagde en tredje. Det gjorde os ret forvirrede, og vi diskuterede en del. Skal vi ændre ideen, som de siger? Fandeme nej. Vi besluttede, at det var en sund business case. Vi måtte bare klø på. Og efterhånden fik vi da også hul til en investor, Asger Jensby og JMI Invest. Nærmest samtidig meldte en anden investor, Seed Capital, sig.

Vi endte med at blive kørt igennem en trial hos JMI, hvor de havde indkaldt et advisory board med 14 af de helt tunge drenge, der sad og skød på os alle fem hele aftenen. Sagde vi det samme? Hang alting sammen? Det var sindssygt hårdt, men det tydede på oprigtig interesse. Og de endte også med at sige ja. Jeg havde sagt op 1. november, og de andre kom på kort efter.

Vi kom snart i gang med at bygge nettet. Problemet var bare, at vi havde en øvre grænse på 8.000 kunder på vores net, og dem ramte vi meget hurtigere end forventet. Vi startede virkelig hurtigt med at implementere, men med et utilstrækkeligt netværksdesign. Det betød, vi var tæt på at gå helt i sort – nettet brød næsten sammen.

Da vi for alvor begyndte at vokse, indførte vi nogle rammer, så vi hele tiden var skarpe på at tage beslutninger. Det er altid godt, hvis noget er vigtigt eller problematisk, og gerne hvis det ligger ude i fremtiden. Så gør det ikke så ondt i maven, og man tænker mere rationelt. Derfor etablerede vi to faste møder hver uge for os fem stiftere. Mandag eftermiddag handlede om ugens udfordringer; den daglige drift. Og så havde vi et andet møde om, hvordan det gik med vores større projekter og planer.

Som iværksætter er der så mange ting, du skal forholde dig til, og du risikerer, at du aldrig når at tale om dine projekter, fordi det hele tiden er brandslukning. Ved at adskille de to ting fysisk og holde møderne ugentligt kunne vi træffe bedre beslutninger.

Jeg husker stadig de første kunder. Der kom tre kinesere ind på vores kontor i Københavns Nordvest-kvarter. De boede sammen på Amagerbrogade: Den ene havde lejligheden, den anden talte dansk, og den tredje havde dankortet. Jeg glemmer ikke fornøjelsen, da jeg sad og tastede dem ind i systemet. Det var jo forrygende. Det gik så hurtigt med at få kunder – 150-200 om dagen, at vi i direktionen måtte tage telefonerne selv og taste kunderne ind.

Vi stod også selv og pakkede routere ind og skrev adresselabels. Vi havde forventet omkring 2.000 kunder det første år, vi fik over 8.000, altså 4-5 gange så mange. Det skabte et enormt pres for at få fremskyndet noget af alt det, der ikke virkede, da vi gik luften. Vi kunne kun det basale: Hvis fx en kunde flyttede, eller udstyret ikke virkede, måtte vi ændre ting manuelt. Det var et bevidst valg for at komme hurtigt i luften, men det gik ikke, da volumen blev så meget større end forventet.

Vi blev nødt til virkelig at ansætte. Men vi voksede så hurtigt, og vi kunne ikke vide, hvor vi helt præcist bevægede os hen, så vi lavede en intern aftale: I stedet for at lave jobbeskrivelser og slå dem op, så vi på, hvem der henvendte sig proaktivt eller via medarbejdere. Hvis de passede 80 % til stillingen, så lavede vi bare jobbeskrivelsen om, så den passede til dem. Hvis de havde drive, engagement og passede til os, så støttede vi op om det. Vi prøvede at give slip på de vaner, vi havde fra tidligere arbejdspladser.

Jeg havde ikke tænkt på at sælge. Det var foråret 2008. Forretningen gik over al forventning, og vi talte om at ekspandere til udlandet. Vi lavede et interview med Børsen, og så, ud af det blå næste dag, på et stort opslag i avisen stod der: ”Fullrate skal sælges.”

Bestyrelsesformanden udtalte, at de ikke var sat i verden for at eje os til evig tid. Er du sindssyg, det blev mine fire makkere ikke glade for. Da avisen udkom, sad jeg i en flyver til Barcelona. Jeg skulle ned og afsøge markedet og snakke med lokale investorer. Da jeg tændte min telefon, poppede beskederne op: ”Hvad sker der, er vi til salg?” Jeg havde et hårdt program, men måtte hele tiden snige mig ud på toilettet og ringe hjem og dæmpe gemytterne.



Hjemme igen holdt vi alle fem møde med alle aktionærer og bestyrelsen. De viste sig, at begge investorer ville sælge. Men de sagde også: ”Vi skal ikke sælge, hvis I ikke vil. Men vi vil gerne vide, hvad værdien er. Kan vi ikke blive enige om, at vi tager nogle rådgivere ind og får en pris?” Og det var jo smart. For lige pludselig kom rådgiverne ind med meget store tal på, hvad vi ville være værd.

Samtidig var vi vokset så hurtigt, at vi hele tiden fik løbende brug for ny kapital. Vi havde ikke længere råd til selv at investere, så vi måtte igen få investering udefra. Til sidst ejede vi fem faktisk under 50 % – det var ikke længere juridisk vores virksomhed. Det skabte lidt eksistentiel krise. Vi vidste ikke, om vi skulle blive i virksomheden eller bare gå efter at cashe ind. Efter sommeren 2008 valgte vi for alvor at gå ind i en salgsproces.

Vi var lige begyndt at holde de første investormøder i november 2008, da vi blev ramt af det største systemchok nogensinde. Stein Bagger forsvandt, og Asger Jensby, der var Baggers forretningspartner, mistede pludselig alt. Jensbys firma, JMI, gik simpelthen op i flammer. Det hele var så uvirkeligt. Fra den ene dag til den anden forsvandt Jensby, vores bestyrelsesformand. Banken ringede dagen efter og nedskrev vores kassekredit. Og snart begyndte der at komme faxer ind: ”Glem det tilbud. Ordren er annulleret.” Så i slutningen af december havde vi pludselig brug for 18-20 mio. kr. til 1. januars skat, husleje, løn, moms, alt muligt. Der kunne man tale om krise.

Jeg husker kun den december i glimt. Mig og Nikolaj, der kommer vaklende, efter talløse møder med advokater, banker og kreditinstitutter en måned i træk, ind på kontoret til julefrokost, fuldstændig groggy. Alt det, vi har kæmpet for i årevis, kan forsvinde med et slag. Alt står i flammer, og vi aner ikke, hvordan vi skal klare den.

23. december havde jeg pakket bilen og børnene, klar til at tage til Frederikshavn og holde jul hos mine forældre. Så ringede telefonen. Stemmen i den anden ende fortalte, at han gerne vil låne mig 25 mio. kr. Øh, nå tak. Jeg skulle bare lige komme forbi deres kontor på Langelinie. Jeg ringede til vores nye bestyrelsesformand:”Du bliver nødt til at komme.” 'Jeg skal købe julegaver.”

”Ja, men det er vigtigt.” Og snart stod vi der, med vores uglede hår og sweatere, foran nogle meget fine bankfolk i slips. Vi var sikret igen.

I januar fik vi stabiliseret os, men vi var granatchockede oven på den måned. Det reddede os, at vi havdestartet salgsprocessen allerede 4-5 måneder før. Det var ikke sikkert, vi kunne have klaret den ellers. I marts 2009 blev vi solgt til TDC.

LÆS OGSÅ: Telefonsælgeren: Sådan tjente jeg min første million

LÆS OGSÅ: GoViral-stifer: "Det er jo ren nonsens"

LÆS OGSÅ: Seks unge danske drenge vil indtage hele verden med deres Heaps-app

Se, hvad vi ellers skriver om: Erhverv og Portræt