Kan arvesønnen genrejse Grundfos?

Man kan sige, at Poul Due Jensen havde ventet hele sit liv på det opkald. Da han så, hvem der ringede, rejste han sig fra middagsbordet og fortrak til terrassen under Singapores tætte aftenhimmel. Som søn af den verdensomspændende danske pumpevirksomhed Grundfos’ mangeårige direktør, Niels Due Jensen, og barnebarn af stifteren, der også hed Poul Due Jensen, havde han nærmest siden sin fødsel været udråbt til kronprins i familiedynastiet. Nu var han blevet 42 år gammel.

Han fornemmede, at tiden var ved at være inde til at tage det hidtil største skridt ind i arvefølgen. Indenfor sad familien, hustruen Annette og parrets to børn, den base, der var blevet etableret igennem 14 år i udlandet. I en glidende bevægelse åbnede han forbindelsen og satte telefonen til øret.

”Velkommen i koncernledelsen,” sagde manden i den anden ende. Nu skulle Poul Due Jensen hjem. Hjem til hovedkontoret på Poul Due Jensens Vej i Bjerringbro. Hjem til sin skæbne.

Virksomheden Grundfos er så kendt, at den også er ukendt. Den er nærmest en selvfølge, en naturlighed. Det handler om noget så elementært som at transportere vand. Til alle formål. Når vandet strømmer fra bruseren, er det en pumpe fra Grundfos, der cirkulerer det og giver det daglige bad. Og sådan er det over hele verden. Virksomheden er førende med en global markedsandel på omkring 10 %, og man er selvstændigt repræsenteret i 64 lande.

I alt har Grundfos omkring 19.000 ansatte, over 4.000 alene i Bjerringbro, hvilket udgør mere end halvdelen af byens indbyggertal, og hvor alt det lys, der ses, når man nærmer sig fra omfartsvejen, udgår fra Grundfos.

Poul Due Jensen har titel af Group Executive Vice President of Sales, Marketing & Service. Det betyder, at han har 7.000 ansatte under sig og skal sælge pumper for mere end 2 mia. kr. – om måneden.

En hård branche har ofte et blødt ydre. Receptionen i Grundfos er belagt med tæppe i virksomhedens mørkeblå farve, der afdæmpet udstråler ansvarsfuldhed og soliditet. Skranken serviceres mildt og effektivt af to smilende kvinder, og i behagelig belysning udstilles virksomhedens mange forskellige pumper dekorativt i og omkring bassiner med stille rislende vand. Klokken er lidt over halv fem. Årsmødet i fondsbestyrelsen trækker ud. Folk på vej til fyraften sender ængstelige blikke ud i mørket og slår kraven op mod en skrå decemberregn.

Poul Due Jensen kom hjem fra Singapore i august 2014. Allerede den første arbejdsdag var DR på pletten på udkig efter det filmiske potentiale i historien om den hjemvendte søn og familiedynastiet, og tv-dokumentaristen Anders Agger forsøgte at liste med så indefra som muligt. Siden har Poul Due Jensen ikke givet nogen større interview. Det mærker man dog ikke på ham.

”Velkommen til,” lyder det kraftfuldt, skarpt forfulgt af et fast håndtryk. Han smiler og sætter rask af sted op ad trappen i retning af kontoret på anden sal. I hans hastige skridt spores de mange år som elitehåndboldspiller: Leddene er en anelse stive, gangen lettere hjulbenet og albuerne energisk svingende lidt ud fra kroppen. Over skulderen fortæller han om det specielle møde, han kommer fra.

Det er fonden, der ejer Grundfos, og stedet, hvor både familie og virksomhed er samlet. For enden af bordet sidder Poul Due Jensens far og formand, Niels Due Jensen, og medlemmerne tæller både Poul Due Jensens to fastre såvel som holdingselskabets bestyrelsesformand Jens Moberg, tre eksterne bestyrelsesmedlemmer samt fire medarbejderrepræsentanter.

I forkontoret hilser han hurtigt på to-tre medarbejdere, der står omkring skranken. Indenfor slænger han habitjakken over skrivebordsstolen og trækker slipset af. Det årlige fondsbestyrelsesmøde er efterhånden en af de få lejligheder, hvor slipset kommer på, forklarer han, og det er mest af hensyn til familien og traditionerne.

”Jeg husker et møde i koncernledelsen, hvor vi havde glemt, at der skulle tages billeder til årsrapporten. Vi måtte deles om det ene slips, så det år bar hele koncernledelsen det samme slips på alle billederne.”

Han griner hæst, inden han lader sig falde ned i en af stolene omkring kontorets mødebord. Lige som man tror, at han vil puste ud, sætter han sig frem igen.

”Vi har jo et stramt program. Vi har en squashaftale her kl. 18.30. Har du tøj med? Der er plads til en tredjemand, hvis det er. Jeg har haft og har vel stadig en brækket tå. Jeg har rejst de sidste to måneder, og jeg kunne ikke overskue, hvis den skulle være brækket, så jeg lod være med at tjekke det,” siger han med endnu et ru grin.

Stemmen er i det hele taget det første, man lægger mærke til: Den potente, skurrende røst, man ofte finder hos klassens kække dreng. Sammen med det glatbarberede ansigt, næsen, der peger lige frem under blå øjne, og et kraftigt kornlyst hår i en kæmmet side-skilning omgives Poul Due Jensen af et udtalt drenget, gavtyveagtigt skær. Hurtigflyvende, men jordnær.

Han har ret. Programmet er stramt. Da aftalen om at mødes med ham efter et par tilløb endelig kom i stand, var imødekommenheden stor. Oplægget lød på at følge Poul Due Jensen det meste af et døgns tid fra torsdag eftermiddag til fredag aften. Efter dette korte indledende interview og omtalte squashkamp med en gammel gymnasiekammerat går andendagen slag i slag. Det starter tidligt med nok et kort interview, hvorefter Poul Due Jensen har et møde med en medarbejder.

Derpå er der frokost i Poul Due Jensens barndomshjem, som nu er Grundfos’ VIP-hus. Herefter går turen til Grundfos’ officielle museum, hvor Poul Due Jensen i kraft af sine medfødte egenskaber er såkaldt cultural buddy for en relativt nyansat produktionsdirektør eller rettelig Chief Operating Officer (COO), der kommer fra Frankrig, og danskeren skal introducere ham for historik og firmaværdier.

Som den store finale venter fredag aften den årlige herrejulefrokost med Poul Due Jensens polterabendhold, som han kalder den 10 mand store blanding af gamle folkeskolekammerater, håndboldkolleger og svirebrødre fra studietiden i Aarhus. Alt i alt en bevægelse fra det ydre mod det indre, fra profession til person, og en mulighed for at nærme sig en af dansk erhvervslivs helt store figurer. Kun for skeptikere ringer også en alarmklokke og minder om at være på ekstra udkig efter det skjulte i alt det åbne.

Oprindeligt var det ikke planen, at Poul Due Jensen skulle hjem til en absolut toppost. Inden julen 2013 skrev han kontrakt på et globalt, men lavere rangerende job i marketing gældende fra sommeren 2014 i Bjerringbro. Kort efter ændrede meget sig. Daværende CEO/koncernchef Carsten Bjerg blev fyret kun et år efter, at han havde modtaget fagets fornemste pris som Årets Leder. Et håndfast bevis for, at selv om Grundfos er kendt for stor medarbejderloyalitet og hver uge fejrer adskillige 25-års jubilæer, er presset på toppen skånselsløst.

Flere topchefer havde forladt virksomheden, og Grundfos stod i et vakuum. En ny ledelse skulle sammensættes, den tidligere LEGO-direktør Mads Nipper blev hentet som ny CEO/koncernchef, og samtidig kiggede man indad efter egne egnede talenter.

”Jeg var ikke helt sikker på, at jeg faktisk var i betragtning. Jeg mødtes helt naturligt med Mads, fordi jeg er i familien og i bestyrelsen, men så fik jeg det opkald fra Mads og Jens Moberg, hvor jeg blev tilbudt den stilling, jeg har i dag.

”Talehastigheden sænkes markant i Poul Due Jensens gengivelse af optakten til hjemkomsten. Han holder inde og kigger kort ud ad vinduet.

”Jeg får næsten kuldegysninger af at høre mig selv fortælle om det. Fordi, altså, det er om noget en drøm. Jeg er landet lige der, hvor jeg selv synes, at jeg passer bedst ind. Jeg måtte lige sætte mig ned bagefter og tænke lidt. Der kørte tankerne bare rundt. Hvad er forventningerne? Kan jeg leve op til det?”

Han sænker blikket og fejer hånden let hen over bordpladen for lige at genfinde forbindelsen.”Og det næste, jeg gjorde, var at ringe til min far. Jeg sagde bare: ’Hold da kæft.’ Far var meget præcis og kortfattet. Han sagde: ’Tillykke. Det glæder jeg mig til. Det er velfortjent, og det er klart Mads’ og en samlet bestyrelses beslutning. Sådan er det.’”

Poul Due Jensen trækker en gang i mundvigene og lægger to flade hænder på bordet.

”Godt så,” siger han og sender et grin i retning af sin fars kontrollerede stolthed.

Dermed var vejen banet for, at Poul Due Jensen kan blive den tredje generation i spidsen for Grundfos. Og hans udtalte bekymring om forventningspres vidner om vægten af opgaven. Lige præcis den generation er nemlig særlig mineret med myter om fiasko. For hvor første generation spontant og af egen vilje opfinder og etablerer forretningen, og den anden generation næsten lige så naturligt udvider og kommercialiserer den, er sagen langtfra så ligetil for den tredje.

Den anden generation kan huske skabelsesprocessen, de kan huske, hvordan deres fædre og mødre ændrede deres liv, og har dyb respekt for dette. Tredje generation er ofte født rige, og bedsteforældrene er mest anekdoter og billeder i bestyrelseslokalet. Dertil kommer det universelle psykiske pres ved at skulle videreføre en stor succes, ikke mindst når man er udpeget ved fødsel og ikke ved meritter. Virksomheden er blevet så stor, at opgaven er vokset til en meget kompleks størrelse langt fra kerneydelsen.

Det handler om at styre en stor organisation, om bureaukrati, pensionsplaner og medarbejderrettigheder og om politisk tæft – ofte på tværs af forskellige lande og kulturer. I alt det skal den ene hånd hvile tungt på arvesølvet, mens den anden må være evigt klimprende på regnemaskinen, altså balancere mellem at ære familietraditioner og efterkomme markedets krav om fornyelse og udvikling. Generationsskifte i det hele taget er svært, og forskning viser, at der er store udfordringer for arvtagere i familievirksomheder.

De, der ikke klarer disse udfordringer, ender i problemer. At modtage opkaldet fra Mads Nipper og Jens Moberg viste sig også at være det letteste for Poul Due Jensen. Udfordringerne er til at tage og føle på for Grundfos. Man tjener penge, men man tjener færre og færre. Godt nok lykkedes det at fordoble indtjeningen i 2015, men det er stadig ikke tilfredsstillende. Hele markedet har lidt. Eller med Poul Due Jensens ord:

”Det har saftsuseme været op ad bakke i pumpebranchen.”

Den globale økonomi har holdt igen på offentlige investeringer. Særligt Rusland og Kina bløder, og overordnet set har der kun i USA og enkelte steder i Europa været tilfredsstillende fremgang. Poul Due Jensen skitserer strategien og virksomhedens formulerede ’Five Must-Win Battles’, der dybest set handler om proceskoordinering, effektivisering, prisstigninger og omkostningsbevidsthed.

Sætningerne følger atter hinanden tæt og afsluttes ofte med et bredt smil.

”Sommetider taler jeg meget. Stop mig endelig,” lyder det fra Poul Due Jensen. I stedet stopper han sig selv. Han tager sin mørke uldfrakke på og stikker telefonen i lommen.

”Skal vi komme af sted? Du kører bare efter mig.”

Efter en halv time dukker Sportscenter Silkeborg pludselig ud af mørket. Den arkadeagtige bygning har rum til alt fra bordtennis til volleyball, og ved squashbanerne står Morten Daugbjerg allerede omklædt. De to har kendt hinanden siden gymnasietiden, og begge er efter årevis i udlandet nogenlunde samtidig vendt tilbage til hjemegnen og har genoptaget ketsjerspillet. Dengang ville Morten have vundet, men det gør han ikke længere.

Hans teknik kan ikke hamle op med Poul Due Jensens fysik. Poul Due Jensen dominerer på flere måder buret. Han stønner højlydt ved de tunge slag, kommenterer de fleste dueller, lader ketsjeren falde på gulvet efter større fejl, jubler efter godt spil, og når Morten er heldig med en fintet returnering, stikker han anerkendende knytnæven ud og giver en ’knuckles’.

”Jeg er nødt til at finde en sport, hvor jeg kan forbrænde 1.000 kalorier i timen. Ellers får jeg ikke rørt mig nok,” siger Poul Due Jensen i en pause mellem to sæt.

På håndleddet holder armbåndsuret fra Apple øje med energiomsætningen. Som mangeårig håndboldspiller har han svært ved at motivere sig til at dyrke sport uden bold. Den potentielt brækkede tå og de firedobbelt opererede knæ holder fint til tre kvarters højintense udfoldelser, og Poul Due Jensen sikrer en sejr på 3-1 i sæt.

De spiller videre for at udnytte de sidste minutter, bagefter sludrer de om gamle og nye dage over den påkrævede taberøl, som Morten Daugbjerg allerede har med hjemmefra. Samme sikkerhedsforanstaltning har Poul Due Jensen end ikke tænkt på.

Kl. 9.15 næste morgen holder Poul Due Jensens bil alene på topledelsens parkeringspladser helt fremme ved hovedindgangen. Regn og blæst klør stadig på og truer overfladespændingen i det niveaudelte bassin uden for receptionen.

”Jeg skal sige, at Pouls møde desværre trækker lidt ud,” meddeler receptionisten blidt og byder i stedet på Børsens morgenavis og syv te-varianter til koppen med kogende vand.

Nobelt klædte forretningsforbindelser ankommer og dirigeres ud i Grundfos’ forskellige bygninger. Det hele startede i 1945, da en lokal landmand stak hovedet ind hos Poul Due Jensens farfar, der drev et lille smedeværksted og var kendt som en entreprenant type, og spurgte, om han kunne lave en lille vandstation. Det vidste smeden ikke, om han kunne, men han ville gerne prøve.

Krigens varemangel gjorde, at Poul Due Jensens farfar selv måtte konstruere vandstationens pumpesystem, og resultatet blev pumpen, der i dag kaldes Foss 1. Den virkede upåklageligt, og inden længe var ordrebogen fyldt. Man udviklede også en grundvandspumpe, og i løbet af fem år eksporterede man til Norge og har siden ikke kigget sig tilbage.Ind imellem jakkesæt og spadseredragter lægger også mere håndgribeligt arbejdende vejen forbi skranken.

Det er en vigtig del af selvopfattelsen i Grundfos, at det handler om mere end bare økonomisk overskud. Poul Due Jensens bedsteforældre havde en datter med handicap, og derfra stammer virksomhedens store sociale bevidsthed, hvor man altid har prioriteret rummelighed og har folk med funktionsnedsættelser og andre udfordringer ansat.

Efterhånden som virksomheden voksede, tog byen omkring form derefter. Bjerringbro har siden været indbegrebet af en company town. Byen og virksomheden er én, på godt og ondt, som de siger. Grundfos tog sig af Bjerringbro-borgerne snarere end omvendt.

Hele familier var ansat på virksomheden, og man skulle efter sigende være mere end almindelig umulig, hvis man ikke kunne bruges til et eller andet ’oppe på bakken’. Adskillige små håndværksmestre levede udelukkende af deres ordrer fra Grundfos.

Indholdet i byens mange dagligvarebutikker var også afstemt efter kundesegmentet. Med en meget stor overvægt af fabriksarbejdere, blue collar workers, var det ikke ligefrem foie gras, der fyldte på hylderne i supermarkedet. Det var heller ikke det finere franske, der prægede biografens program, og et teater var slet ikke på tale. Stemningen i byen var i det hele taget lidt grå og rå, som redaktøren for Gudenådalens Avis udtrykker det.

I 60 år buldrede det frem. Grundfos voksede, og Bjerringbro voksede. Så kom krisen og de første store fyringsrunder. En del af produktionen rykkede ud, og i dag fremstår hovedgaden alt andet end kampklar. Et pizzeria, et par tøj- og sportsbutikker og tre frisører er Storegades mest iøjnefaldende indslag. For tre år siden bukkede det gamle Madsens Hotel endegyldigt under, og i dag er de store ruder støvede, og eneste livstegn er et opslag, hvor en selvudråbt instruktør i man twerking forsøger at friste andre mænd i Bjerringbro med et kursus i at vrikke med numsen.

Eftersom Poul Due Jensen har tilbragt mange år i udlandet, er han et relativt ubeskrevet blad for folk i Bjerringbro. Han huskes mest som en humørfyldt dreng, en festlig gymnasieelev, der arbejdede i P.E. Sport på gågaden og vist i det hele taget var mere interesseret i sport end i skole. Nok optrådte han og søsteren ofte som vedhæng til forældrene ved forskellige prominente Grundfos-markeringer, men han roses for tilsyneladende at have fået en ’så normal opvækst som muligt.’

Nok anes der en skuffelse over, at han i modsætning til sin far og farfar har valgt at bosætte sig uden for byen, men man ønsker ham alt godt og håber, at han succesfuldt vil videreføre Grundfos. Ikke mindst for byens skyld.

Efter et kvarters venten i receptionen står Poul Due Jensen atter som trådt ud af luften: ”Kom hid,” smiler han med en tilkaldende armbevægelse.Knæene knager lidt i dag, medgiver han på vej op ad trappen, og søvnen har været lidt urolig.

Som altid efter overdreven fysisk aktivitet.

”Men alt det skal julefrokosten nok kurere,” griner han og forcerer trappen lige så veloplagt som dagen før, i energiske ryk, to trin ad gangen.

Poul Due Jensen har været i gang fra kl. 7.30. Det er han som regel. Det passer fint med trafikken. I den halve time, det tager at køre til Grundfos, snakker han i telefon hele vejen – typisk med folk i Asien, hvor tidsforskellen passer.

På kontoret hænger en snert af sved i luften som levn fra morgenens forlængede møde. Bordet er tørret af, stolene står ret, og en termokande frisk kaffe og et fad smurte rundstykker er stillet frem. Der er tre kvarter, inden Poul Due Jensen skal mødes med en medarbejder. Hvordan tror du, dine nærmeste medarbejdere oplever dig?

”De fortæller mig det, så jeg ved det: De oplever mig som spørgende og involverende. Initiativrig, energisk, sommetider for meget. Tingene kan godt gå lidt for stærkt. Når det sker, er det vigtigt, at man kan klappe hesten eller have nogle gode folk omkring, der gør det. Folk, der siger: ’Ah, vi skal lige have lidt flere facts på den her beslutning.’ Det gør mine folk her omkring mig.”

Poul Due Jensen kigger over på verdenskortet bag skrivebordet. Kortet er opdelt i Grundfos’ fire hovedregioner.

”Og så tror jeg gerne, at de vil have mere tid med mig. Der er jo gang i den. I år har jeg haft omkring 120 rejsedage.”

Poul Due Jensen kalder sig en people man. Alt foregår i samspil med medarbejderne, fastholder han, selv om det er en floskel. Den inkluderende profil bakkes op af en artikel i Børsen fra 2003, hvor Poul Due Jensen som marketingdirektør for Grundfos i Nordamerika med base i Kansas hellere ville sidde sammen med sine medarbejdere i et åbent kontorlandskab end på det rummelige hjørnekontor, der ellers var blevet indrettet til ham.

Der udgår en energi fra ham, der ligesom får de nærmeste omgivelser til umærkeligt at sætte tempoet en anelse op. Talen bliver mere direkte, sætningerne kortere, og hovedbudskabet presses forrest. Selv kaffen synes at blive drukket i mere intense slurke og koppen sat med et lille smæld.

”Det er salget,” kommer det prompte. ”At lancere det flotte produkt og se det virke. Og ikke blot at give kunden det, de spørger om, men at give dem det, de har behov for. Det driver os.”

Han læner sig tilbage i stolen og sætter sig så frem igen med albuerne i bordet. Punktum, nyt afsnit.

”Nu kommer Morten,” indleder Poul Due Jensen sin briefing af journalisten.

”Morten er global ansvarlig for vores marketing og sales development. Du kan være med til den første del. Når det kommer til Mortens personlige 360 graders, så finder vi et sted, hvor du kan være imens.”

Morten Bach Jensen lukkes ind. Han hilser bonkammeratligt på Poul Due Jensen, og de kvikke bemærkninger sidder indledningsvis løst. En smidig smalltalk bevæger sig fra det solide lokale krokøkken over nordmænd i den københavnske reklamebranche til den nyudnævnte norske træner for det danske fodboldlandshold og sluttelig de seneste skandaler i den aarhusianske fodboldklub AGF.

Efter fem minutter skærer Poul Due Jensen af, og de bøjer sig simultant over hvert sit print af dagsordenen. Øjeblikket efter taler de kort og effektivt. Først om effekten af et sponsorat til det internationale håndboldforbund, der udmøntes under det aktuelle kvinde-VM i Herning, hvor mere end 750 mio. tv-seere forventes at møde Grundfos’ navn og logo, derpå om en kommende præsentationsfilm om virksomhedens generelle værdier og identitet.

Poul Due Jensen vipper hyppigt med foden, lægger benene over kors på skift, og på et tidspunkt drejer han stolen en halv omgang, så han læner sig frem mod ryglænet. Virksomhedssproget er udtalt. Det flyder med engelske ord udtalt på den danske facon, hvor to ord trækkes sammen, og trykket lægges på første stavelse af andet ord. Som i sales-marketing og price-management. Morten Bach Jensen kvitterer pr. refleks med ’exactly’, når han er enig.

Efter et kvarter er det tid til hans såkaldte 360 graders, en bedømmelse foretaget af hans direkte medarbejdere, og tid til at lade de to være alene. 45 minutter senere går Morten Bach Jensen derfra lige så smilende, som han kom, og med overskud til en frisk bemærkning om Poul Due Jensens julefrokost senere.

Inden da gælder det den mere sobre frokost i Poul Due Jensens barndomshjem på Pilevej på den anden side af ringvejen over for Grundfos. På vejen vil han gerne vise bedsteforældrenes hus i Østergade 41, stedet, hvor det hele startede. I to år blev der arbejdet på at genskabe huset i mindste detalje, og i foråret 2015 i forbindelse med Grundfos’ 70-års jubilæum blev det officielt indviet.

Alt er bragt tilbage, enten originalt eller speciallavet. Således står farfars kontorstol med de sorte hjørner efter sodede fingre intakt og bag den ruden med farvemotivet af Archimedes-sneglen, den berømte vandskrue, der er inspirationen bag Grundfos’ logo og virke i det hele taget. Stuer og kælderværksted står fuldstændig, som Poul Due Jensen hus-ker det. Der er ikke offentlig adgang til huset, Grundfos viser det kun frem ved kundebesøg, og særligt kineserne og amerikanerne holder af historien om Poul Due Jensens farfar, der ene mand fra sin egen kælder skabte et stort imperium. Poul Due Jensen bevæger sig selv gennem rummene med en vis ærefrygt, og farfars skrivebordsstol får to anerkendende klap på ryggen.

I huset på Pilevej har tiden ikke på samme måde stået stille. I 2000 blev Poul Due Jensen tilbudt at købe sit barndomshjem, da forældrene flyttede til det nærliggende Ormstrup Gods. Selv om stedet er ham meget kært, afslog han. Han ville skabe sit eget hjem og ønskede ikke at vade rundt i Grundfos konstant, som han siger. På denne måde bevarer huset og stedet sin nostalgi, og på den måde – bevidst eller ubevidst – væver Poul Due Jensen historien om familien og firmaet endnu tættere sammen.

Den brune murstensvilla fungerer i dag som fuldtidsdrevne mødelokaler med tilhørende køkkendrift, og for folk udefra er det en berigende detalje at lave forretninger i ejerfamiliens tidligere bolig. I dag er der tre selskaber i huset. Poul Due Jensen viser hurtigt rundt og sender veloplagte bemærkninger til de andre frokostselskaber. For enden af det, der var den fine stue med åben muret pejs, ligger bestyrelseslokalet. 10 trin nede derfra ligger hjemmebaren stadig.

”Mine forældre rejste meget. Det er godt, at de ikke ved alt, hvad der er foregået hernede,” griner Poul Due Jensen.

Uden overvågning var Poul Due Jensens hjem et populært sted i gymnasiet. Det var også i de år, at den naturvidenskabelige interesse fortog sig. Nok færdiggjorde Poul Due Jensen den matematiske studentereksamen, han var påbegyndt, men den ortodokse linje med fysik og kemi blev blødt mest muligt op. Ingeniør som sin far og farfar skulle han ikke være. Poul Due Jensen var og er mere til mennesker end til maskiner.

”Hej Poul, kom indenfor,” lyder det fra en større gruppe. Poul Due Jensen træder smilende nærmere.

”Poul is our Executive Chief of Sales and Marketing,” fortæller en gråsprængt herre i slips.

Der nikkes anerkendende.”And he is also a part of the family, so maybe he has had dinner in this room, or this was your room?” smågriner han og får spredt følgeskab.

”No actually, this is my parents’ old bedroom,” korrigerer Poul Due Jensen.

”So don’t fall asleep,” smiler han og høster ligeledes spredt latter. En stemme rejser sig fra siden: ”I just told them, that you were made in here.”

Bemærkningen udløser øjeblikkelig et rabaldergrin. I de rungende sekunder opstår tanken, at sådan var der aldrig nogen, der ville have sagt til Poul Due Jensens far, Niels Due Jensen, og det handler ikke kun om tid.

Det rum, der opstår omkring Poul Due Jensen, er udpræget uformelt og giver grobund for sådanne slagfærdigheder. Poul Due Jensen griner indledningsvis med, men har også en bemærkning at klemme ind. Først i andet forsøg trænger han igennem: ”This is not correct, not that I actually remember, but I think, I was conceived in Aarhus as such.”

Latteren daler et par decibel.”But I’ll be having lunch in my old room, so I’ll be next door if there’s anything you can’t answer,” griner han på vej ud.

”Huset her giver jo en stor mulighed for at trykke hånd med en masse mennesker. De synes, det er sjovt, og vi lægger jo stor vægt på historien,” siger han bag den lukkede dør.

”Der, hvor man skal være skarp, er, at det nogle gange kan blive så sjovt, at man næsten selv begynder at finde på noget. Det skal man ikke. Man skal kunne facts på det her.”

Han åbner en Cola Zero.

”Altså nu står der en og siger: ’Du er sikkert lavet her,’” begynder han.

”Det er ok. Det er sikkert også en god joke, der opstår, fordi man ikke ved, hvad man skal sige, men vi skal holde os til historiens sandhed, ellers bliver det til en gren af noget, der ikke er helt rigtigt.”

En tjener serverer og præsenterer de tre stykker gourmetanrettede smørrebrød som henholdsvis sild, rødspætte og svinekæbe. Rummet, vi sidder i, er Poul Due Jensens gamle værelse. Det bringer naturligt talen ind på de formative år. Dengang sad ABBA, Shu-bi-dua og diverse fodbold- og håndboldspillere som idoler i det grove hessiantapet, og tankerne kredsede fjernt fra Grundfos.

Han husker ikke en præcis begivenhed, hvor det gik op for ham, at han var født ind i noget større. Det er nærmere sådan, at Grundfos bare altid har været der. Virksomheden sad med ved spisebordet, som han siger.

”Mor og far talte ofte om forretningen, frivilligt eller ufrivilligt, men noget pres for at blive kronprins har jeg aldrig oplevet,” skynder han sig at få med. Det er sikkert lige så rigtigt, som det er forkert.

Poul Due Jensen er aldrig blevet ført frem ved sin fars hånd, understreger han. Han har altid selv skullet skabe sin vej, men forventningerne til det eneste drengebarn i næste generation har utvivlsomt været massive. Kerneværdier som vedholdenhed og loyalitet blev mere udtalt i handlinger end i ord og dermed præget i Poul Due Jensens natur.

Meget kan formentlig overføres fra navnetraditionen blandt mændene i familien, der foreskriver, at den første dreng opkaldes efter sin farfar. Da Poul Due Jensen i 2004 skulle døbe sin søn, sagde Niels Due Jensen, at han var fri til at kalde ham, hvad han ville.

”Men jeg tror nu nok, at far ville have været ked af, hvis jeg brød traditionen,” lyder det med overbevisning i stemmen.Poul Due Jensen havde da også for længst besluttet at følge skikken, og derfor blev sønnen døbt Niels Victor. På samme måde var det reelt også uundgåeligt, at Poul Due Jensen fulgte familiesporet ind i virksomheden, om end der gik lidt tid. Først efter studier, håndboldkarriere og syv år i IT-branchen lod han sig i 2000 indrullere i Grundfos i en stilling som marketingchef i Canada. Hvis tanken var, at den fjerne lokation ville frigøre ham mere af familienavnet og give ham større selvstændighed, tog man fejl.

”Fra starten havde folk en kæmpe forventning om, at jeg vidste alt om Grundfos, kendte alle mennesker og alle processer. De turde ikke træffe beslutninger, for hvad nu hvis Poul sladrede hjem til sin far.”

Han ryster let på hovedet.

”Til sidst sagde jeg til dem: ’Der er ingen skjulte intentioner, jeg er jeres mest loyale medarbejder. Jeg ønsker at lære og udvikle mig i det her. Og hvis ikke I har lyst til det, synes jeg, at vi skal skilles nu. Sådan har jeg det. Nu tager jeg på weekend. Når vi ses på mandag, vil jeg gerne have, at vi har den snak.’ Om mandagen snakkede vi så. Siden har det kørt.”

Deromkring balancerer vægtskålene i Poul Due Jensens medfødte vilkår. Der hvor han, ligegyldigt hvor mange han omgiver sig med og hvor tæt, altid vil være alene: som direktørens søn, stamfaderens barnebarn og den åbenlyse kronprins. Han sætter pegefingeren i bordet. For første gang.

”Det bedste, jeg kan gøre for at sætte mig i respekt, er ved at være den allermest loyale. Det er min primære og vigtigste opgave. For hvis den ring brydes, og de ikke føler, at de har den konfidentialitet i mig, og jeg rendte tilbage til min far og sladrede om alt muligt, ville det aldrig fungere. Og det er jeg – sommetider helt overdrevent – opmærksom på. Jeg træder ikke ved siden af.”

Den næste bid rødspættefilet bliver tygget ekstra grundigt. Poul Due Jensen er kun alt for bekendt med det kompleks, der omgiver tredje generation i familievirksomheder. Alligevel er han fortrøstningsfuld. Han betragter det ikke som et egentligt generationsskifte, i og med at ejerskabet er uændret, og fremhæver konstruktionen i Grundfos, der netop sikrer mod den slags.

”For det første sidder jeg ikke i CEO-stolen. For det andet er jeg ikke en stor del af ejerskabet, men har kun de medarbejderaktier, jeg selv har købt. Og så har vi en god governance, så familien kan ikke træffe en eneste beslutning alene. Der er mange mennesker i bestyrelse og ledelse, der vil kunne stoppe mig, inden jeg gjorde nogen skade,” siger Poul Due Jensen og vil derfor hellere bruge ord som at løfte arven og videreføre firmaets værdier som medmenneskelighed og bæredygtighed.

Retorik måske, men netop CEO-posten hører til de evindelige spekulationer om Poul Due Jensens fremtid. Skal han være koncernchef, eller skal han efterfølge sin far som formand for bestyrelsen i fonden, der ejer Grundfos? Altså vælge mellem daglig ledelse og aktivt ejerskab.

”De spørgsmål er jeg relativt træt af, jeg ønsker ikke nogen spekulationer. Jeg har det glimrende i min nuværende stilling og har ingen planer om at blive CEO. Mads Nipper gør det godt, og min far fortsætter, så længe han kan, så det er fint,” konkluderer Poul Due Jensen.

Tiden alene gør det mest sandsynligt, at Poul Due Jensens far skal afløses før Mads Nipper, og at Poul Due Jensen derfor på sigt sætter sig for enden af ejerskabet som bestyrelsesformand i fonden. Et andet slidt spørgsmål, fornemmer man, er sammenligningen mellem ham og hans far.

”Min far og jeg er ikke ens på ret mange punkter, selv om vi nok nærmer os hinanden. Jeg er kommerciel og mere åben, og far har sommetider et temperament, som meget sjældnere kommer til udtryk i mig. Hvis der er en stor konflikt, kan jeg godt træde to skridt tilbage og tage elefanten lidt i bidder.”

”Ja, det tror jeg, han vil. Og han vil også sige, at han selv forsøgte på at besinde sig. Men det var også et umådeligt pres for far både at sidde i ejerskab, daglig ledelse og bestyrelse samtidig med at være en kendt person, der også involverede sig i politik. Han boede midt i det hele og var på konstant. En gang imellem er det klart, at du kommer til en vis stresstærskel, hvor man siger: ’Nu er det kraftedeme nok.’ Det slider i begge ender. Både han og mor har dedikeret hele deres liv til Grundfos. De har levet et hårdt liv. Heldigvis er han meget mere afslappet i dag og nyder familien, sine børnebørn, sin skov, jagt og bestyrelsesposter,” siger Poul Due Jensen med endnu en afsluttende betoning.

Han smiler stille.

”At sidde lige her og fortælle om alle de ting – det er sgu meget sjovt,” siger han som til sig selv. Telefonen brummer ham tilbage til nutiden.”Hi Stéphane. We will be there in ten minutes.”Svinekæben lader han uberørt tilbage.

Grundfos Museum ligger i en bygning i den østlige ende af komplekset. Alle nyansatte kommer igennem turen, der indledes med en gennemgang af en frise, der fortæller firmaets udvikling, og afsluttes med et besøg i en kopi af et af de tidlige værksteder, hvor Poul Due Jensens farfar lavede de første pumper.

Da Poul Due Jensen fortæller om, at det var her, hans far som dreng løb rundt med store øjne og sugede til sig, sætter der sig endnu et led i forklaringen på forskellene fra anden til tredje generation: Hvor Niels Due Jensen voksede op med sin far tæt på produktionen, er Poul Due Jensens indpodede forhold til Grundfos præget af officielle repræsentationer, forældrenes internationale forbindelser og forretningsrejser. Så hvad, han oplevede og ubevidst optog fra sine forældre, var en evig penduleren mellem kunde- og medarbejderpleje. Kort sagt: et socialt element, eller som der står på hans visitkort: sales, marketing and service.

Efter rundvisningen er det videre mod omklædning i privaten, i familiens nybyggede hus direkte ned til en af Silkeborgsøerne, en prominent udsigt, de blandt andre deles med Lars Larsen længere nede ad vejen. Poul og Annette Due Jensen og børnene på 14 og 11 er faldet fint til efter opholdet i Singapore, hvor familien boede i syv år. Annette er basen, siger Poul Due Jensen. Det har hun været, nærmest siden de for godt 25 år siden mødte hinanden på det daværende lokale diskotek Aladdin, populært kaldet Lampen, hvor hun faldt for hans energi og begejstring.

Efter et hurtigt bad står Poul Due Jensen atter køreklar. Det lyseblå look er skiftet ud med en skarp sort blazer over en sort T-shirt. Fremme på bestemmelsesstedet i Aarhus midtby krammes og klaskes der behørigt på skuldre blandt de otte fremmødte, inden aftenens indledende program ridses op over en fadøl.

Kampen om den prestigefyldte vandrepokal afgøres dette år ved poolbordet. Ifølge flertallet en favoritdisciplin for Poul Due Jensen. Om det er sejrssikkerheden og ønsket om et vidne til sin triumf skal være uvist, men da selskabet trækker hen mod Sharks Pool Hall, udvider Poul Due Jensen vores oprindelige aftale og inviterer på en sidste øl.

”Det er kun, fordi han ved, at han vinder,” lyder det grinende fra flokken.Gruppen ser kun hinanden i denne konstellation en gang om året, det har de gjort i 15 år. Det er Poul Due Jensen, der samler dem. Det er ’Poppes julefrokost’, hvilket står indgraveret på pokalen. Stemningen er, som den altid har været: ren og fuld af røg. Alt afhængigt af synsvinklen kan Poul Due Jensen ses som ham, der strengede ketsjere op til 22 kr. i timen i den lokale sportsbutik, den kække, men nøjsomme studerende med hang til fest eller den rappe fløjspiller, der lurede på kontra.

Ved det grønne klæde stiler Poul Due Jensen beslutsomt og kraftfuldt mod finalen. ”Hans svaghed er, at han er for ivrig,” afslører en af kammeraterne direkte adspurgt.

I finalen er der dog ingen hast over Poul Due Jensens spil. Udsigten til at skulle slæbe rundt på pokalen resten af aftenen dulmer vinderviljen hos begge kombattanter, og da kun den sorte kugle er tilbage, går der nøl i den. Inden i Poul Due Jensen kæmper ulysten til besværet mod både hans utålmodighed og vinderinstinkt. Fire stød senere ligger den sorte kugle i hjørnehullet, og da Poul Due Jensen kort efter løfter den ene hånd til afsked og går med sine gamle venner ud i den aarhusianske aften, er det med et bredt smil og vinderpokalen dinglende i den anden.

Poul Due Jensen (1912-77), stifter, direktør 1945-77.

Niels Due Jensen (f. 1943), koncernchef 1977-2003, bestyrelsesformand i Grundfos Holding A/S 2003-11, bestyrelsesformand i Poul Due Jensens Fond siden 2011.

Poul Due Jensen (f. 1971), Group Executive Vice President – Sales, Marketing & Service siden 2014, medlem af bestyrelsen i Poul Due Jensens Fond.