"Det er lidt ligesom ekstremsport at være hos McKinsey"

Hvad har LEGO, Google og Danfoss til fælles? Cheferne for de tre virksomheder startede alle karrieren hos konsulentvirksomheden McKinsey, der er blevet en global direktørfabrik. Et job hos McKinsey åbner døren til et verdensomspændende netværk, hvor topjob og investormillioner sjældent er mere end et par opkald væk.

MAN KAN IKKE se, at Asta Fjeldsted netop er steget ud af et fly efter mere end 10 timers flyvetur fra Tokyo. Hun sidder yderst på en læderbrun Ægget-stol i Hotel Hiltons københavnske lufthavnslobby og fortæller med lys i øjnene om, hvordan man overrækker et business card på den korrekte måde til en japansk topchef:

Man tager kortet i begge hænder, bøjer ærbødigt hovedet og rækker høfligt arme og kort frem foran sig.

Tre år hos det verdensomspændende management-konsulenthus McKinsey & Company har lært Asta Fjeldsted at begå sig blandt magtfulde forretningsmænd i den helt tunge klasse, uanset om de kommer fra Seoul, Tokyo eller København. På veloplagt verdensborgerdansk fortæller hun om et arbejdsliv, hvor klienten altid kommer først, hvor lange flyveture er hverdag, og hvor aftensmaden for det meste bliver indtaget på restaurant med kollegerne i teamet.

LÆS OGSÅ: "Min kone tør ikke sige, hvad jeg laver til et middagsselskab"

Sådan har det været, siden den 33-årige islandsk-fødte kvinde blev headhuntet til McKinsey fra sit tidligere job hos IBM i Danmark.

”Min gamle chef sagde til mig, at hvis jeg fik tilbudt et job hos McKinsey og sagde nej, ville han fyre mig. Nå, o.k., tænkte jeg. Jeg syntes da ellers, at vi arbejdede udmærket sammen. Men han mente selvfølgelig, at McKinsey var en rigtig god skole.”

MEGET PEGER PÅ, at Asta Fjeldsteds tidligere chef har ret. McKinsey har arbejdet for både Mærsk, paven og Obama, og selv om firmaet ikke altid rammer plet med sine råd og analyser og indimellem får kritik for at levere direkte skadelige forsimplinger og spareforslag, har konsulenterne altovervejende ry for at være skarpe. 

McKinseys evne til at hyre talentfulde unge mennesker, lære dem op i forretningsverdenens nyeste tricks og spytte dem ud som topchefmateriale er uovertruffen. Da Google for nylig omstrukturerede selskabet, fik kerneforretningen en tidligere McKinsey-mand som topchef. Facebook har også en tidligere McKinsey-konsulent i topledelsen, og multimilliardselskaber som Vodafone, J.P. Morgan og Credit Suisse er alle anført af McKinsey-alumner, som firmaet selvbevidst kalder sine forhenværende medarbejdere.

Ordet alumne stammer fra latin, betyder egentlig plejesøn og bruges om folk, der går – eller har gået – på traditionsrige læreanstalter, fx kostskoler. Herhjemme er alumnelistens mest prominente navn Legos Jørgen Vig Knudstorp, som på 10 år har vendt pinefulde underskud til et rekordoverskud på svimlende 7 mia. kr. i 2014.

Langtfra alle McKinsey-kandidater når selvfølgelig så langt som Knudstorp, men for næsten alle, der får foden indenfor og tilbringer nogle år hos firmaet, fungerer McKinseys navnetræk både som kvalitetsstempel på CV’et og som adgangsbillet til et verdensomspændende netværk, der kan booste karrieren resten af livet. 

HVORDAN DÉT FUNGERER i praksis, ved Christian Chou Birk alt om. Han blev i februar mangemillionær, da den danske iværksættervirksomhed Endomondo blev solgt til sportstøjsgiganten Under Armour for 575 mio. kr. Birk og virksomhedens to øvrige stiftere mødte hinanden hos McKinsey i 2006, og deres McKinsey-baggrund åbnede gang på gang døre, som ellers ville være forblevet lukkede. 

”Man har en adgang til tidligere ansatte, som er ret unik,” siger Christian Chou Birk.

Som tidligere McKinsey-ansat kan man uden videre ringe til andre tidligere McKinsey-folk, der nu sidder i magtfulde stillinger hos virksomheder eller venturefonde, man gerne vil have fat i – også selv om man overhovedet ikke kender hinanden.

”Et cold call bliver meget hurtigere et varmt lead, og det betyder meget,” siger Christian Chou Birk.

Han bor i dag i New York og sammenligner McKinseys alumne-netværk med USA’s indflydelsesrige studentersamfund, der hele livet kan skaffe medlemmerne vigtige kontakter, kontrakter og job.”Det kommer man relativt tæt på med McKinsey, bare på globalt plan.”

LÆS OGSÅ: Dengang jeg lavede en kæmpe karrierefejl - og hvordan jeg kom videre

I DANMARK HAR McKinsey siden 1972 holdt til i et palæ i centrum af magtens København, lige over for Christiansborg på adressen Ved Stranden med udsigt til de tilbagevendende kunder fra Finansministeriet. Facaden på den renskurede lysebrune bygning, hvor fysikeren Niels Bohr er født, domineres af en niche med to enorme joniske søjler i tre etagers højde, men intet afslører, at landets mest indflydelsesrige konsulenthus holder til inde bagved.

Først når man har trykket på en anonym ringeklokke og er blevet lukket ind gennem porten, annoncerer et diskret messingskilt på den næste dør, at her bor McKinsey & Company.

Indenfor i de højloftede stuer dufter der af brun sæbe, og nydelige unge receptionister tager imod bag en høj disk, som diskret er udsmykket med et verdenskort, hvor alle McKinseys mere end 100 kontorer verden over er plottet ind. På disken står en skål med tyggegummi til konsulenter på vej til kundemøde (”vi drikker en hel del kaffe,” forklarer en af dem senere). 

Unge mænd med blanke sko, glatte skjorter og velplejet hår defilerer ud og ind og op og ned ad husets store trappe. For at komme op på første sal må de køre deres adgangskort igennem en kortlæser og passere en glasvæg. Den diskrete barriere adskiller de øvre etager med konsulenternes arbejdsborde og partnernes store, lyse kontorer fra mødelokalerne nedenunder, hvor man tager imod gæster.

McKinsey er forsigtige, grænsende til det paranoide med klienternes oplysninger, og for en journalist tager det adskillige forsøg og godkendelse fra højeste sted – ledende seniorpartner Søren Fritzen – at komme op ad trappen. Firmaets generelle pressestrategi er at sige så lidt som overhovedet muligt.

EN AF DEM, der ikke vil vise rundt på de øverste etager uden Fritzens godkendelse, er Jens Riis Andersen med den kryptiske jobbeskrivelse Engagement Manager. Det er fjerde trin i McKinseys syvtrins karriereraket.

”Andre steder ville det nok hedde en projektleder eller Project Manager, men det her er McKinsey, så det skal selvfølgelig hedde noget andet,” siger han. 

31-årige Jens Riis Andersen er iført klassisk neutral konsulent-uniform: sorte jakkesætsbukser, spidse sko og kridhvid skjorte med diskrete knudemanchetknapper.
Han har en ph.d. i finansiering bag sig, kom til McKinsey i 2013 og fortæller, at headhunterne allerede begyndte at ringe et år efter.

”Det kan være mindre startups, der vil have en direktør eller en General Manager, eller større virksomheder, som vil have én ind som strategi- eller afdelingsleder,” fortæller han.

”Det er enormt flatterende, selvfølgelig er det det. Men det er jo ikke kun dig som person, de er ude efter. De kan bare se, du har været i McKinsey.”

LEDENDE SENIORPARTNER Søren Fritzen indleder mødet (neden for glasdøren) med at fortælle, at han helst ikke vil for langt frem i rampelyset. Han er en afdæmpet vestjyde i mørkeblåt jakkesæt uden slips og har været hos McKinsey i 21 år. Før det var han kaptajn i Forsvaret.

Fritzen tager imod sammen med seniorpartner Michael Halbye, der har været i firmaet siden 1983 og om nogen er kendt som Mr. McKinsey i Danmark. Halbye er en sølvræv i lyseblå skorte, som leverer et solidt håndtryk, går på jagt med kronprinsen, ses privat med Carlsbergs topchef og ifølge Jyllands-Posten er god for 90 mio. kr.

De to McKinsey-partneres bud på eks-McKinsey’ernes succes på den globale jobbørs fokuserer især på den konstante uddannelse og feedback, firmaet driver sine medarbejdere igennem. Alle nyansatte begynder med et 14-dages crash course i McKinseys globalt standardiserede arbejdsmetoder, og derfra fortsætter det med konstant feedback på hvert enkelt projekt og jævnlige ture på skolebænken. Også når man er blevet partner.

”Jeg lærer hele tiden noget nyt,” siger Søren Fritzen. Han og Halbye lyder pludselig som et par begejstrede studerende, da de fortæller om deres tur på ’Partner University’ i sommer. Det foregik på hhv. Harvard og Oxford, hvor McKinsey-partnere fra hele verden mødte frem, mens firmaet diskede op med nogle af verdens kyndigste undervisere i alt fra digitalisering til de nyeste ledelsestendenser.”

Så havde du 800 partnere, der cyklede rundt i Oxford og gik til forskellige foredrag på de forskellige colleger. De lejer jo de der fine, gamle bygninger ud om sommeren, så vi havde hyret stort set hele Oxford,” fortæller Michael Halbye.

TIL GENGÆLD FOR medarbejderplejen forventer McKinsey fuldkommen dedikation til firmaet. McKinsey har helt fra begyndelsen i 1926 stræbt efter at rekruttere de bedste af de bedste og kræve det ultimative af dem. Grundlægger James O. McKinsey kunne finde på at bebrejde sine medarbejdere, at de stod på ski i fritiden, fordi det var uprofessionelt: De risikerede at brække benet, hvilket ville tage tid fra arbejdet med klienterne. Og manden, der i 50’erne og 60’erne skabte det moderne McKinsey, daværende topchef Marvin Bower, gik så højt op i sine medarbejderes fremtoning, at han udstedte forbud mod ternede sokker. Bower ville have fuldkommen neutralt klædte true professionals, hvis ulastelige mørke habitter udstrålede samme kølige autoritet som lægers kridhvide kitler.

I dag er dresscoden mindre striks – det er fx ikke længere påkrævet at gå med hat – men attituden er den samme: Professionalisme og tjenstvillighed over for klienterne kommer før alt andet, og nye rekrutter kastes direkte ud i komplicerede analyseopgaver for store virksomheder fra første dag på jobbet. 

LÆS OGSÅ: ”At være whistleblower er noget, man kun gør én gang i livet. Bagefter er der ikke nogen, der giver én indsigt i hemmelige ting”

”JEG HAR ALDRIG været på så stejl en indlæringskurve som det første år hos McKinsey,” siger Jørgen Jensen, i dag CEO i høreapparatvirksomheden Widex, dem med Morten Olsen-reklamerne. Han indledte karrieren med fire år hos McKinsey i København, der headhuntede ham som nyuddannet Aarhus-økonom i 1994.

”Jeg kom helt forventningsløs og oplevede den her enorme dedikation og professionalisme. Lige meget hvad man gjorde, gjorde man det med hud og hår. Man ville give det bedste til klienterne og forlangte også rigtig meget af medarbejderne. Jeg kan huske min første opgave, som var et køb og salg-studie. I to måneder stod det på, og vi arbejdede stort set døgnet rundt. Da prøvede jeg for første gang at være vågen 36 timer i træk.”

Også Eva Berneke, der i dag er øverste chef for 3.000 ansatte i IT-koncernen KMD, husker tilbage på maraton-arbejdssessioner hos McKinsey, især i de første af hendes 14 år hos firmaet. De fleste af herrerne, fortæller hun, havde rene skjorter hængende på kontoret, så de kunne arbejde igennem hele natten og alligevel tage velstrøgne ud til klienten næste morgen.

Selv har Eva Berneke også mere end én gang arbejdet igennem hele natten. Arbejdsugen lå for det meste omkring 65 timer, men når det brændte på, kunne den nå op omkring 80 eller 90. Eva Bernekes rekord er 10 ud af 15 måltider på en arbejdsuge indtaget på et SAS-fly, og tiden hos McKinsey vænnede hende til altid at have sit pas på sig.

Det var hårdt, men det hele værd, siger hun i dag og fortæller om, hvordan det boostede hende helt vildt at stå som ung kvinde midt i tyverne og imponere et helt direktions- eller bestyrelseslokale fuldt af erfarne jakkesæt. 

”Det er lidt ligesom ekstremsport at være hos McKinsey. Man giver det en enorm masse træning og lægger en enorm masse timer, men til gengæld giver det så også et enormt stort kick, når det rent faktisk lykkes,” siger Eva Berneke.

SØREN FRITZEN og Michael Halbye lægger ikke skjul på, at McKinseys folk også i dag knokler, som Halbye udtrykker det. Men noget har tilsyneladende ændret sig en smule, siden Eva Berneke og Jørgen Jensen indledte deres McKinsey-løbebaner i 90’erne. Ingen af de yngre konsulenter, som har fortalt om deres arbejdsliv til denne artikel, beretter om søvnløse arbejdsnætter, og Engagement Manager Jens Riis Andersen fortæller fx, at han aldrig arbejder i weekenden.

”Det bliver ikke set som en succes at arbejde meget, men derimod at arbejde virkelig smart. Og det er også vigtigt med tid til søvn og sport,” siger han. 

McKinsey er berømt for firmaets evne til at følge med tiden, og måske har noget af tidens fokus på work-life balance sneget sig ind hos de hårdtarbejdende konsulenter. I hvert fald fortæller Søren Fritzen, at man ikke kan inspirere fremtidens ledere, hvis man sidder på kontoret til klokken tre hver nat, og tilføjer, at han selv lægger stor vægt på at have tid til både familie, sport og venner. Michael Halbye må afbryde interviewet, da klokken bliver 16. Han skal til skole-hjem-samtale. 

LÆS OGSÅ: Business class: "Min motor er ikke at tjene penge. Det er at vinde"

LÆS OGSÅ: "De ville gerne tilbyde min kollega og jeg 225.000 kr. hver for at sikre, at Rumænien vandt kampen med fem mål"

LÆS OGSÅ: Adidas vil knuse sneakermarkedet i 2016 med denne model

Se, hvad vi ellers skriver om: Erhverv