I LØBET AF de seneste uger har en række venner uden for
restaurationsverdenen rakt ud til mig i takt med, at en historie, der engang
kun eksisterede internt i restaurantbranchen, har spredt sig som en steppebrand.
Alle spørger om det samme: Hvordan er det endt her?
Lad mig forsøge at give en forklaring, der kan hjælpe med at forstå, hvad
der er sket på Noma. Det handler om, hvordan professionelle køkkener er
struktureret.
De fleste vestlige restauranter, især inden for fine dining, er
bygget på et 130 år gammelt brigadesystem, der blev udviklet af den franske kok
Auguste Escoffier.
Med udgangspunkt i tidlige militære hierarkier er brigaden en rigid,
topstyret struktur med en køkkenchef på toppen. Kokke bevæger sig opad ved at
mestre stadig mere komplekse tekniske færdigheder og flytter fra station til
station, indtil de til sidst bliver ledere.
Dette system fører to grundlæggende problemer med sig.
For det første har køkkenchefen i toppen en næsten absolut autoritet.
Kommunikation flyder nedad, ikke opad. Magt-ubalancen er enorm, og strukturen
er i sin natur sårbar over for misbrug.
For det andet er forfremmelser i restaurationsbranchen næsten udelukkende
baseret på tekniske evner. Ledelse, kommunikation og emotionel intelligens er
sjældent kvaliteter, der fører til avancement. Men når man så når toppen, er
det lige netop disse færdigheder, jobbet kræver.
Og så er der presset.
Man hører tit, at ”køkkener er hårde steder” eller ”hvis du ikke kan klare
tonen, er køkkenet ikke et sted for dig”. Disse klicheer rummer en vis sandhed
om branchen. En restaurant er en arbejdsplads med konstant pres. Avancerne er
små, forventningerne høje, detaljerne uendelige og tidsplanen nådesløs.
Hvis en e-mail på et kontor ankommer 20 minutter for sent, vil de fleste
trække på skuldrene. Hvis en ret ankommer 20 minutter for sent, går en gæst
skuffet derfra, skriver en dårlig anmeldelse og fortæller 10 venner, at de
havde et forfærdeligt måltid.
Dette pres er en integreret del af restauranternes virkelighed, som er
næsten umulig at komme til livs.
Og det er her, den giftige spiral begynder.
En køkkenchef på toppen af et system skal navigere i et miljø under ekstremt
pres uden nogensinde at være blevet trænet i at lede mennesker. Under pres
falder de fleste tilbage til de mønstre, de kender. De leder på den måde, som
de selv blev ledet på. I køkkener betyder det ofte, at ledelse sker gennem frygt
og vrede.
Dette er dog ikke ensbetydende med, at det individuelle ansvar forsvinder.
Hvordan vi behandler andre, er altid et valg.
Men det betyder, at Noma ikke skal ses som en enlig svale. Derimod er sagen et
forudsigeligt resultat af systemer og kulturer, som restauranter har lænet sig
op ad i mere end et århundrede.
I dagene efter Redzepi annoncerede, at han træder tilbage, er mange kokke i branchen
stået frem for at forsvare disse systemer med argumentet om, at den ekstreme
intensitet er prisen for perfektion. Den reaktion afslører i sig selv, hvor
dybt køkkenets mytologi er indlejret i vores branche. For mange kokke er det
ikke så meget et valg, som det er den eneste ledelsesmodel, de nogensinde har
oplevet.
At ændre på den model kræver mere end blot at fremhæve enkelte kokkes
begrænsninger. Det kræver en nytænkning af, hvordan køkkener er struktureret,
hvordan ledere uddannes, og hvilken adfærd branchen belønner.
Gæsterne har også en rolle at spille. Dog ikke ved at sænke forventningerne,
men ved at udvide dem. I årtier har vi hyldet mytologien om den ’forpinte
geniale kok’, der leverer perfektion for enhver pris. Men ekstraordinær mad kan
ikke være bygget på ødelagte systemer.
Heldigvis opdager flere og flere kokke, at det modsatte er sandt: Køkkener
bygget på respekt, og samarbejde producerer ofte bedre arbejde. Åben
kommunikation og miljøer, der inviterer til eksperimenter og input, forstærker
kreativiteten. Resultatet er ikke mindre ambitiøs mad, men ofte mere lækker og
opfindsom mad. Når gæster begynder at værdsætte disse miljøer som en del af
oplevelsen, hjælper de med at forme den type restauranter, der trives.
Jeg hørte et godt citat i dag fra Alice Evans, der er professor ved King’s
College i London:
”Social forandring accelererer, når vi ser, at andre ændrer sig.”
Den forandring er allerede i gang i mange køkkener verden over, selvom den
ofte drukner i den mytologi, der omgiver vores branche. Mange kokke gør i disse
år op med de strukturer, der er nedarvet i branchen, og eksperimenterer ikke
kun med ingredienser og teknikker, men også med kultur – ved at opbygge teams,
der er mere bæredygtige og samarbejdsvillige.
Vi åbnede Alouette med målet om at skrotte de gamle metoder og bygge nye i
stedet. De seneste otte år har vi arbejdet på at ændre ledelsessystemer og nedbryde
brigade-tankegangen for at skabe en sundere og mere samarbejdsorienteret
restaurant. Vi ved, at andre restauranter er i gang med lignende eksperimenter.
Arbejdet er langt fra færdigt, men hvert eneste lille
skridt er et skridt i den rigtige retning.
Denne type køkkener, der insisterer på en ny vej,
skaber måske ikke overskrifter endnu. Men jeg tror på, at det er de steder,
hvor restauranternes sande fremtid skal bygges. Jo mere synlige de bliver,
desto hurtigere vil branchen bevæge sig væk fra de systemer, der bragte os
hertil.
Og når vi spørger, hvordan vi er endt her, kan vi
også spørge, hvilke slags køkkener vi vil give videre til den næste generation.
Mit håb er, at jeg tilhører den sidste generation
af kokke, der er oplært med, at prisen for vores håndværk er at ofre vores menneskelighed
og vores værdighed.
Dette er et debatindlæg. Teksten er et udtryk for
skribentens egen holdning.
