Han har opfordret os til at tænke vildt og er blevet billedet på den alternative ledelse. Direktøren for Danmarks Nationalmuseum, Rane Willerslev, er professor i social antropologi, og har bl.a. skrevet bøgerne ’Tænk vildt’ og ’Rygrad og rummelighed’. Mest af alt er han kendt for at have været pelsjæger i Sibirien og have vendt en af Danmarks største kulturinstitutioner på hovedet.

Denne grå lørdag formiddag på Heartland Festival er emnet i det store røde Talks-telt ’Arbejder vi forkert?’. Det er Rane Willerslev og den anerkendte fotojournalist Jan Grarup, der skal tale om deres erfaringer fra de ekstreme arbejdsforhold, som de begge har været i. Mens Rane har jagtet pels i Sibiriens kulde, har Jan dokumenteret verdens humanitære katastrofer gennem sin linse. Og de har lært en ting eller to om deres arbejde, som er alt andet end et ni-til-fem-job.

Samtalen drejede sig om et arbejdsliv på kanten at lade de skøre idéer leve, og hvorfor man skal turde at træde ud af normalen. Vi fangede Rane Willerslev bagefter.

I talte om, at det er vigtigt at have en mission med arbejdslivet. Hvad er din?

“Det lyder plat, men det er at lege. Lige nu, hvor jeg er direktør, er legeriet måske lidt mindre, men ellers har jeg jo fået lov til at lege meget både som barn og voksen. En videnskabsperson leger jo hele tiden med idéer, og derudover har jeg rejst meget, skrevet populærbøger og akademiske bøger og lavet udstillinger. At lege med nye ting og idéer giver frihed og nysgerrighed. Man skal være parat til hele tiden til at opsøge noget, som fundamentalt set kan destabilisere dig og smadre dit verdensbillede.”

Du sagde derinde, at livet ikke opstår i total transparens, men i skyggerne. Hvad mener du med det?

“Rigtig meget af vores arbejdsglæde, gode idéer og nybrudstænkning opstår uformelle steder udenfor det gængse arbejdsmiljø. Det kan være i kantinen, når man tager en øl efter arbejde, eller når man hænger ud ved kaffemaskinen.

Det sker i de rum, der ikke er disponeret til klassisk arbejde, og det er dem, som mange systemer forsøger at udradere i effektivitetens navn. Offentlig ledelse forsøger at kaste oplysningens djøfficerede lys ned over alt for at rationalisere og effektivisere det. Det er en meget industriel måde at tænke arbejdskraft på, som i virkeligheden ikke peger fremad. Fremtidens arbejdsmarked skal leve af idéer og innovation, og derfor er det ekstremt vigtigt, at man hele tiden arbejder med at skabe forhold på arbejdspladsen, hvor det kan opstå.

På Nationalmuseet forsøger vi at skabe et miljø, hvor vi på den ene side har en kreativ åbenhed indadtil, og på den anden side inviterer folk ind udefra til at komme og lege med os, som fx da vi lavede en vikingeudstilling i samarbejde med Jim Lyngvild. Nu er vi i gang med at lave en pengeudstilling med Søren Fauli, og vi har udviklet ekspeditionshistorie med Piv Bernth. Vi forsøger hele tiden af bruge vores kompetencer sammen med nogle, der har helt andre kompetencer. Noget af det fejler måske, men det er jo forudsætningen for udvikling.”

Hvad kan man gøre som arbejdsgiver for at skabe sådan et miljø? Og hvordan får man medarbejderne til at være med på det?

“Man kunne starte med at kalde alle medarbejdere ind til en snak om udvikling. Da jeg arbejdede på Kulturhistorisk Museum i Oslo, fortalte jeg medarbejderne, at vores museum var ved at gå bankerot, og hvis vi skulle redde det, skulle vi gentænke det fra A til Z.

Derfor lavede jeg en aftale med dem om, at hvis der fremadrettet var en, der så et problem – stort som småt, visionært eller helt konkret – så havde man ret til at kalde ind til det, jeg kalder en magisk cirkel.

Alle de, der har lyst til at møde op, deltager i den magiske cirkel, og så leger man med forskellige idéer og problematikker i halvanden time. Og hvis man finder noget, som er begyndelsen til løsningen af et problem, så kan man kalde ind til en magisk cirkel igen.

I cirklen er det etablerede hierarki sat ud af spil, og så kan der komme mange fantastiske udspil, som kommer ud af erfaring og ikke teoretiske excel-ark. Det er en ekstrem effektiv måde at gøre tingene på.

Min fordel er, at i min branche er folk supermotiverede. Det er ikke lønninger, der driver de mennesker, og på den måde kan det være lidt anderledes end i andre sektorer. Det, der er min udfordring, er, om medarbejderne trækker i samme retning. De er meget passionerede, men de har selv defineret meningen med, hvorfor de gør, det de gør. Øvelsen er at sige: ’Prøv at hør her, venner! Vi skal denne her vej. Har I ikke lyst til at komme med på den rejse?’ Det har de fleste faktisk.”

Er der ikke en fare for, at den magiske cirkel bliver til en brokkecirkel?

“Der er altid nogen, der vil brokke sig, men det må man tage på sig som øverste leder. Det er jo det, du som leder bliver betalt for. Dit job er jo at risikere og have mod til at ændre nogle ting. Så nytter det ikke noget, at du opererer som bogholder. Du skal tage nogle risici, og i sidste instans kan du miste dit job på det. Men så dør du i det mindste med sværdet løftet fremfor som en bogholder.”

Hvis man arbejder i en virksomhed, der ikke er innovativ og giver plads til skyggerum, er der så nogle justeringer, man som medarbejder kan gøre?

“Det er jo noget med at stille krav til sin chef. Jeg ved jo godt, at det er lettere sagt end gjort, men man skal prøve at sige til sin chef: ’Prøv at hør, jeg synes ikke, at vi bruger vores energi godt nok.’ Med mindre man som chef er et totalt røvhul, så vil man jo også gerne have modspil.

Vi har skabt nogle systemer, hvor den idérigdom, som findes nede på medarbejderniveau, ikke kommer frem, og det er en katastrofe. Det er derfor, at der er mange nye virksomheder, der forsøger at organisere sig selv i flade strukturer, fordi de ved, at det giver større idérigdom. Hvis du har et hav af mellemledere, er der langt fra bunden og op til beslutningstagerne, og så bruger du slet ikke medarbejderne som en ressource.

I Danmark skal vi jo leve af vidensgenerering og idéudvikling, så det er på høje tid, at vi begynder at eksperimentere med nogle andre måder. Og det er der, hvor medarbejderne kan prøve at lægge et pres på deres chefer. Det betyder også, at cheferne bliver nødt til at vise en sårbarhed og åbenhed.

Udover det er der jo et generelt problem med vores arbejdskultur, som vi bliver nødt til at tage hånd om. Stress ligger som en kæmpe bombe under samfundet, og det har noget at gøre med, hvordan vi organiserer arbejdet. Det, der stresser mennesker, er ikke nødvendigvis, at de skal arbejde i mange timer, det er, når de ikke har kontrol. Staten og det offentlige er så topstyret, og det giver stress og skaber ulykkelige medarbejdere. Man skal give medarbejdere noget selvkontrol fremfor timetyrannisystemet, så det hele kommer mere i balance.

Jeg kender ikke ét menneske, der ikke kæmper for at holde sammen på familien og arbejdslivet. Det er en kæmpe udfordring, og derfor er det også ekstremt vigtigt at diskutere, hvordan vores arbejdsliv ser ud. Vi bliver simpelthen nødt til at eksperimentere med nogle andre måder at organisere os på.”

Har du selv fundet den rigtige balance i dit arbejdsliv?

“Jeg må erkende, at den måde, jeg levede på tidligere, kostede mit ægteskab. Jeg var for optaget af mit arbejde og tog væk i månedsvis og nogle gange i årevis fra familien for at lave antropologisk ekstremsport rundt omkring i verden. Det har jeg fået masser ud af personligt og i forhold til min karriere, men jeg har også betalt en høj pris i form af skilsmissen. Det var nemlig ikke mig, der ville skilles.

Derefter måtte jeg gentænke mit liv. Det var ikke gearet til at have en familie, men jeg syntes, det var trist at komme hjem, når der ikke var nogen. Ergo måtte jeg prøve at gøre noget for, at det kunne hænge sammen. Og det lykkedes.

Nu prøver jeg at sige nej til mange ting for at få noget kvalitetstid med familien, og jeg prøver at holde weekender og ferier frie. Normalt ville jeg have sagt nej til sådan noget som Heartland, men fordi familien ville med, gjorde jeg det. Det er naivt at tro, at jeg får et ni-til-fem-job, men jeg prøver da at få det til at balancere bedre end tidligere.”